«Wir sind doch bereits divers und erfolgreich.» - weshalb also etwas verändern? Das sogenannte «motivierte Denken» der Führungskräfte sorgt dafür, dass sie die Tendenz haben, an ihrer positiven Überzeugung (z.B. «Wir sind ein gutes und gerechtes Unternehmen») festzuhalten und Fakten, die sich dagegen richten, ablehnen.
Hinzu kommt, dass die Einführung einer DE&I-Strategie zwar de facto einen Veränderungsprozess einleitet, in den meisten Organisationen aber oft nicht als solcher positioniert und akzeptiert wird. Dies hat zur Folge, dass Widerstände, die typischerweise bei der Planung eines Change-Projekts antizipiert und vordefiniert werden, bei DE&I-Initiativen erst während des Prozesses erkannt werden. Aus diesem Grund fehlt es später an Strategien, wie mit Ablehnung oder unausgesprochenen Ängsten umgegangen werden kann.
Wie bei jedem anderen Change-Projekt sind auch Widerstände gegen DE&I Massnahmen a) ebenso vordefinierbar und b) managebar. Sie werden häufig durch die Wahrnehmung erhöhter sachlicher und/oder persönlicher bzw. emotionaler Risiken hervorgerufen:
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