Игра в долгую. Необычная стратегия Тинькофф Банка

Привет, дорогой читатель!

Меня зовут Юрий Белканов — я стратег агентства Стереомаркетинг и автор этой рассылки, в которой делюсь мыслями и идеями о современном маркетинге. Это уже 18 выпуск, если хотите почитать архив, вам сюда.

Ну-с, приступим!

В одной из предыдущих рассылок я рассказывал, что компания должна уметь формировать аудиторию вокруг своего бренда.

Сегодня я хочу подробнее остановиться на примере бренда, которому удалось построить большую медийную историю и достичь определенной автономии от основного бренда — это Тинькофф Банк и его Тинькофф—Журнал.

Честно сказать, я редко горжусь российскими продуктами, особенно в медиа. Но Тинькофф—Журнал — приятная радость.

Шесть причин гордиться

1. За три года Т—Ж удалось выйти за рамки корпоративного медиа, занять некоторое место в голове обычного гражданина России и построить вполне себе медиа-историю (4,38 млн. визитов в месяц — не шутки).

2. Т—Ж удалось охватить более широкую повестку, чем только околобанковские темы. Сейчас Т—Ж скорее как переводчик с законодательного на нормальный (и, оказывается, у нас СТОЛЬКО ВСЕГО происходит в законодательстве — буквально каждый день).

3. Появился даже термин тинькофф-журналистика: немного суховатая, но без истерики и политического подтекста. Да даже статьи «как у них» настолько плотно написаны, что закрывают, кажется, вообще все вопросы о переезде в другую страну.

4. Замечаю за собой — если нужно какое-то разъяснение по юридическому или законодательному вопросу (покупка гаража, вычет за квартиру, онлайн-кассы), то сперва ищу эти материалы на внутреннем поиске Т—Ж, а не в гугле (и, кажется, таких много: similarweb говорит, что у журнала 45% прямых заходов, то есть люди ручками вбивают адрес).

5. Т—Ж рвет шаблоны в части графики и креатива. На его фоне только W-O-S мог конкурировать. Причем Т—Ж пишет на вполне серьезные темы, но компенсирует эту солидность совершенно «токсическими» гифками (представьте такое где-нибудь еще). На Т—Ж выходит несколько материалов в день и при этом и удается к каждому подойти с душой, не превращать работу в конвейер.

6. Кажется, Т—Ж удается главное — успевать адаптировать контент для разных соцсетей (даже для сторис в Инстаграме и в приложении Банка). Я думаю, это отчасти связано с тем, что Т—Ж изначально делан не журналистами. У них нет ньюс-рума со своими стандартами, рельсами и «догмой». Эдакий эджайл по-Ильяховски.

Ребята, конечно, большие молодцы. Понятно, что за журналом стоят большие деньги банка, но, как говорится, успех не купишь. В первую очередь, это ставка на правильных людей, удачная стратегия и строгое ей следование.

При этом, стоит заметить, следование очень умное. Ведь еще год назад я критиковал корпоративные медиа, которые ринулись причинять пользу людям и свалились в унылое ничто — а Т—Ж удается держать баланс, развлекать и поучать.

«Да он же убыточный!»

Т—Ж часто ставят в пику то, что он убыточен: «Это просто команда толковых людей которым не мешают и дали денег».

Но тут, как говорится, смотря как считать.

Ведь журнал для банка — это не отдельный, «дотационный» бизнес, а маркетинговый канал. У Т—Ж нет прямой модели монетизации, иначе бы он продавал нативку, крутил баннерочки и поставил пэйвол.

Журнал стоит рассматривать в разрезе общего бюджета на маркетинг, как один из каналов привлечения/удержания клиентов (если хотите, как ядро всего SMM и контента банка — ведь, по сути, для соцсеточек почти весь контент они берут из журнала).

А цифры такие.

В 2017 году ТКС потратил на привлечение клиентов 9,7 миллиардов рублей. Из них, чистые расходы на маркетинг и рекламу (за минусом ФОТ) — 5 миллиардов.

Детализации по маркетинговым каналам в отчетности нет, но по моим данным, годовой бюджет на Т—Ж — 42 миллиона. То есть, 0,4% всех расходов на привлечение. Мы забыли, что интернет — это очень дешевая штука, по сравнению с тем же телевизором или event.

Охват канала (всего Т—Ж целиком) сложно сказать на вскидку, т.к. нужно сложить много всего, от рассылок до сторис, но за сотню миллионов в год там перевалит легко. Так мы получаем цену контакта в 42 копейки (это очень грубо, я думаю, цена много меньше). Контакт с брендом — тоже вполне маркетинговая метрика.

Издатель Т—Ж Саша Рай говорит: «Ровно через 6 месяцев каждый 20 читатель журнала становится клиентом банка». При этом, журнал создает доверие, лояльность к бренду — которая как раз очень нужна в «тех самых» комментариях на Медузе и VC, когда банк попадает под огонь хейтеров.

Плюс, журнал дает выход на новую аудиторию через полезный контент — создает еще одну большую точку контакта. Подписываться на канал банка, если я не его клиент, смысла нет, а на журнал — можно.

Я не думаю, что Оливер Хьюз много думает про Т—Ж (если вообще знает о нем), но это все-таки бизнес — и выкидывать деньги на ветер никто не станет. Значит, вера (и результаты) есть.

Чтобы успешно конкурировать на насыщенных рынках, нужно уметь выходить за рамки привычных отношей, заданного фрейма. Банк должен быть «не банк».

Т—Ж — отличный пример того, как банк строит лояльные отношения с клиентами, ненавязчиво выступая в роли финансового советника, который помогает экономить деньги разбираться в сложных вопросах.

И я считаю, что Т—Ж — это отличный повод для гордости. Я не знаю ни одного примера корпоративного медиа в мире, которое бы пользовалось такой популярностью (за исключением справочника Мишлен, разве что).

Надеюсь, вам показались интересными эти мысли. Если у вас есть вопросы, пожелания и комментарии — пишите в обратном письме, буду рад обсудить. И не переключайтесь с нашего канала — на следующей (примерно) неделе мы расскажем о нашем новом большом проекте.